La pianificazione del sistema di gestione dell’innovazione
La procedura PROC-600 – Pianificazione, che attinge i suoi input dall’attività di monitoraggio del contesto, disciplina il processo di pianificazione per arrivare ad un documento programmatico è cioè MOD-620 – Pianificazione del sistema nel quale l’organizzazione determina, alla luce dei rischi e delle opportunità presenti, le iniziative di innovazione che si intendono condurre e tutte le cose che devono essere fatte per affrontare le attività lavorative in maniera adeguata al successo degli investimenti.
Lo scopo del processo di pianificazione è quello di disporre sempre di un sistema di gestione per l’innovazione che:
- Assicuri l’efficacia del sistema nell’effettivo raggiungimento degli obiettivi stabiliti
- Accresca gli effetti desiderati
- Prevenga gli effetti indesiderati
- Tenga conto delle incertezze in relazione ad un contesto di rischi mutevoli
- Permetta di assicurare il miglioramento continuo delle prestazioni
Il processo di pianificazione, che l’organizzazione deve provvede ad eseguire in forma continuativa, è costituito dalle seguenti fasi:
- Identificazione dei rischi e delle opportunità
- Valutazione dei rischi e delle opportunità
- Determinazione delle azioni
- Determinazione degli obiettivi di innovazione
- Pianificazione dei risultati intermedi per raggiungere gli obiettivi
- Azioni di adeguamento delle strutture organizzative dell’innovazione
- Operazioni di gestione sul portafoglio di innovazione
Le opportunità emergenti dal contesto, grazie al processo di pianificazione, vengono valutate così come vengono valutati i rischi e, da queste analisi, l’organizzazione stabilisce delle vere e proprie azioni per affrontarle come riportato a titolo di esempio nello schema seguente tratto dal modulo MOD-620 – Pianificazione del sistema
Dalle azioni necessarie ad affrontare il contesto agli obiettivi di innovazione
Gli obiettivi stabiliscono delle mete, delle situazioni desiderate e compatibili con le risorse disponibili, che l’organizzazione deve perseguire. Con la procedura PROC-600 – Pianificazione l’organizzazione deve stabilire obiettivi chiari e molto specifici, come nell’esempio riportato di seguito in cui, per ciascun obiettivo sono stati determinati:
- La denominazione
- La descrizione
- Il responsabile
- La codifica SMART (che definisce i dettagli di costi e tempo)
La leadership risente dell’influenza del contesto
Nel sistema di gestione dell’innovazione, le decisioni da assumere in relazione alla Leadership sono fortemente connesse alla situazione che emerge dal contesto. I fattori politici, economici e sociali da gestire per rendere produttivo l’investimento dedicato alle iniziative di innovazione non possono non essere considerati nel momento in cui si devono stabilire la Politica e la Strategia dell’Innovazione. Il contesto, soprattutto quello globalizzato, deve essere affrontato con una Politica e con una Strategia dell’Innovazione che tengano conto delle influenze esercitate sugli investimenti.
Alla stessa maniera, il punto 5.3 della Norma ISO 56002:2021 che stabilisce di determinare un impianto organizzativo di ruoli e mansioni per il personale impiagato nel sistema, deve essere affrontato in relazione agli scenari di contesto.
Attraverso la procedura PROC-500- Leadership e strategia a cui ci rifacciamo per fare l’esempio, devono essere individuati dei ruoli e delle mansioni adeguati, nelle loro specificità, a lavorare per perseguire le opportunità individuate grazie al monitoraggio del contesto.
L’organizzazione da ciò desume se le risorse umane presenti in azienda sono, o non sono, adatte a perseguire gli obiettivi determinati dalla Pianificazione.
Nell’esempio che segue, illustriamo il modulo MOD-530-A- Organigramma previsto dalla procedura PROC-500-Leadership e strategia nel quale possiamo riconoscere dei ruoli, identificati con il prefisso RDP (responsabile di processo) che sono stati determinati per affrontare le iniziative di innovazione caratterizzate da una forte componente tecnologica.
In fase operativa i tre processi Contesto, Leadership e Pianificazione non sono conseguenti esattamente nell’ordine in cui vengono descritti. Le influenze sono reciproche e in fase di implementazione conviene sviluppare questi tre processi scrivendo contestualmente le tre rispettive procedure che li disciplinano, nella consapevolezza che, considerando il Ciclo di Deming PLAN, DO, CHECK, ACT siamo nella fase PLAN.
Tutto ciò che viene sviluppato nella fase PLAN dovrà trovare riscontro nella fase DO, la fase cioè che partendo dalla Pianificazione si preoccupa di attuare quanto pianificato. A titolo di esempio possiamo osservare il modulo MOD-530-B-Ruoli e requisiti, riportato in basso, che è stato sviluppato per determinare i requisiti che devono possedere le persone che saranno impiegate nelle iniziative di innovazione.
Il modulo deriva dalla procedura PROC-530 – Organizzazione del personale anch’essa deputata allo sviluppo del punto della Leadership.
I requisiti delle persone da impiegare, determinati in fase PLAN avranno una conseguenza diretta sul processo di selezione delle risorse umane, un processo disciplinato dalla procedura PROC-720 – Persone e competenze che non appartiene più alla fase PLAN dello sviluppo del sistema ma appartiene alla fase DO.
In pratica, a riguardo delle risorse umane da impiegare nel sistema, nella fase PLAN ne abbiamo determinato i requisiti (adeguati ad affrontare il contesto) mentre nella fase DO ci preoccupiamo di selezionare ed assumere praticamente le persone da impiegare nelle attività operative.
